De boligsociale projekter ændrer sig undervejs. Det kan være forklaringen på, at mange først sætter forankringen i fokus sent i projektforløbet. Men mange forhold spiller ind i forankringsprocessen, bl.a. projektejerskabet som kan være en barriere for en bæredygtig forankring, mener Rune Fløe Bæklund, Høje-Taastrup Kommune.

Af Kim Tverskov
De fleste kan blive enige om, at forankring af de boligsociale projekter er afgørende for, om der udvikles varige forbedringer som følge af den boligsociale indsats. Imidlertid er der meget lidt fokus på boligsocial forankring, og mange boligsociale aktører står lidt tøvende over for problemet.

Dynamisk strategi
Rune Fløe Bæklund, tidligere ansat i Statens Kvarterløft­sekre­tariat og i dag boligsocial koordinator i Høje-Taastrup Kommune, mener, at det er vigtigt, at man i de boligsociale projekter arbejder meget mere med at formulere en forankringsstrategi. Men en sådan strategi skal ses som noget dynamisk, der udvikler sig i løbet af projektet.
”I starten er der ofte meget okus på borger-involvering, og mindre fokus på forankring. Borgerinddragelse sættes nemlig rigtigt højt i disse indsatser, og derfor kan alt ikke være defineret på forhånd. De enkelte projekter skal først foldes ud, så alle interessenterne kommer på banen. Først derefter kan der laves en konkret forankringsplan,” siger han.

Penge skal følge forankring
Rune Fløe Bæklund mener, at det er afgørende for forankringen, hvem der får bevillingen og dermed har ledelsen af projekterne. Bevillingen til områdefornyelse og det, der tidligere hed kvarterløft, blev givet til kommunen, mens bevillingerne til de boligsociale helhedsplaner gives til boligorganisationen.
”Projekter kan ikke påduttes nogen. Der skal være en part, der virkelig brænder for det og som har evnen til at føre det videre. Forankring i f.eks. boligorganisation eller kommune kan blive vanskelig, fordi der kan opstå et spændingsforhold mellem de lokalt udviklede indsatser og centrale politikker og strategier. Den bedste måde at løse det på er, at projektet meget tidligt placeres hos den organisation, der senere vil kunne forventes at køre projektet videre. Det gælder både ledelsen over projektmedarbejdere og ansvaret for projektets budget – og det er ikke nok at sidde med i en styregruppe. Dermed vil projektet blive en mere naturlig del af organisationen. Udfordringen er så, at den som oprindeligt har fået bevillingen skal give slip, hvis det er mere naturligt at forankre projektet hos en anden organisation.”

Skal ske i god tid
Det er også vigtigt, at forankring tænkes ind i god tid, ellers risikerer man, at projekt­medarbejderne søger nyt job, og at projekterne falder fra hinanden i det sidste projektår.
”En kommune eller en boligorganisation skal f.eks. tænke forankringen ind i sin budget­proces. For kommunerne betyder det, at der allerede i maj året før projektudløb skal udarbejdes en budgetblok. Budgetprocessen er selvfølgelig også en politisk proces, og beslutningstagerne skal have dokumentation for at projektet giver resultater.”
Derfor er det også ifølge Rune Fløe Bæklund et stort problem, at evalueringerne af projekterne først foretages efter projektafslutningen. Parterne mangler ofte den nødvendige viden og et godt beslutningsgrundlag som basis for at bevilge penge, så projektet kan forankres.
  Det er ifølge Runer Fløe Bæklund vigtigt at være bevidst om, at ikke alt skal forankres.
”Der er ofte tale om udviklingsprojekter og forsøg, hvor man prøver at finde nye løsninger på problemer. Hvis et projekt ikke er succesfuldt, vil den bedste beslutning være at lukke det.”